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中学・高校受験:学びネット

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2012/3 塾ジャーナルより一部抜粋

ズームアップインタビュー 大胆さと繊細さを兼ね備えた
進化主義こそ「栄光」の文化

     

株式会社 栄光
代表取締役社長 関田 美三男さん

 1980年「栄光ゼミナール」創立、生徒一人ひとりに沿った「個性指導」が支持され、6年後には生徒数1万人突破。以後32年間、独自の教室展開・指導システム・商品展開で、直営教室網を形成してきた。21世紀に入り、教育関連企業とのM&Aや業務提携による教育サービス、ソリューション事業の開拓が加速。昨年10月、グループを統括する「栄光ホールディングス」(近藤好紀代表)を設立し、教育事業の中核「株式会社栄光」の代表取締役社長に関田美三男氏が就任した。生徒数7万人を有する塾業界のリーディング・カンパニーの原動力に迫る。

創業から事業拡大へ
人の力、現場の力

―― 「栄光」代表取締役社長への就任、おめでとうございます。

関田 身の引き締まる思いで、めでたいなどとんでもないことです。

―― 関田社長と「栄光」との出会いをお聞かせください。

関田 学生時代に「栄光」の前身の塾に非常勤講師としてかかわって以来、早30年近く経ちました。

―― 1984年の高校部「ナビオ」開講、1991年の個別指導「ビサビ」導入当時は、まさに現場の最前線で、お仕事をなさっていた時代ですね。

関田 小・中学生を担当していましたが、上司に「明日から来い」と呼ばれて、翌日から高校生を担当した時は大変でした(笑)。個別を導入した頃は、「これから『塾』をどう変化させていくのか」と、「次の段階」を見つめていた時期でした。当時、まだ関東では集団指導が主流で、先行していた関西の塾さんへ行き、勉強させていただきました。

―― その後、集団と個別を融合した独自の指導システムを開発。

関田 個別と集団は対立する、という概念は、教える側の論理で、我々は学ぶ側の論理で商品を考えないといけない、という思考の転換ですね。生徒が本当に学びたいことが学べる仕組みを追求して商品開発すべきだと。学ぶ側の要望に立った商品として、集団授業と個別指導を融合したスタイル、いわゆる「ハイブリッド教室」1号店が高円寺から始動しました。

―― 業界初の領域に、いち早く踏み込むのは社風でしょうか。

関田 もちろん、新しく事を始めるときは、何年か経たないと成功か否かもわかりません。でも「何か」に取り組むことがプラスになるなら、安住することなく「次」を常に考えて行動する、というのは、栄光グループの精神性でしょうね。「栄光ホールディングス」社長の近藤も「留まっているということは遅れることだ」という考えですし、ひいては創業者から続くDNAなのかもしれません。

―― 昨年「栄光ホールディングス」によるグループ統括体制へと移行しましたが、「栄光ホールディングス」の役割を教えてください。

関田 東日本大震災直後は宮城の教室と連絡が取れず、現場にすれば、指示をもらえないまま自分たちで行動せざるを得なかった。従来の業務プロセスが、上司にお伺いを立て、仕事の段取りに決裁をもらうことだとしたら、明日何が起こるかわからない世界は乗り切れません。「会社はどうする、教室はどうする、もっと言えば自分はどうする、何ができるのか」を決めて、行動できる状態にしていく。「機動性の向上」が、ホールディングスの目的のひとつです。

「塾の品質」は
作りながら壊す
壊しながら作る

―― ご同席の横田保美広報室室長にお聞きします。きめ細かな企画力、凄まじい実行力は、リーダーの牽引力によるものですか。

横田 新しい情報や人材、発想を取り入れる姿勢でいうなら、実に謙虚な会社だと思います。そして、新入社員も社長も発言権はみな一緒。ISO29990取得も含め、運営システムの統一化は、お客様に対して責任を持ちきるためにある。生徒が7万人いるからいい、ではなく、7万人もいるからもっとしっかりやる。「教えやすさ」ではなく「学びやすさ」。そのためにキチンと整えるから、「これが足りない、作ろう」、「こういうニーズで対応できていない」部分が明確になるのです。標準化は「壊す」ためにあると言っていい。せっかく整えたからと、がんじがらめに守っても、進化はありません。一方で、栄光には非常に慎重な側面もあります。商品開発は3年くらいかけて丁寧に改良し、一定の品質と確信が得られなければリリースはしません。この推進力と慎重さのバランス感覚が、栄光らしさでもあります。

―― ISO取得のためにシステム改善の必要性などありましたか。

横田 ISOのために会社があるわけではなく、大事なのはお客様です。世の中が進化すれば、企業としてあるべき基準も当然変化する。それを「客観」の視点からチェックするためのISO基準です。90%以上は現状でOKでした。もう少し整備しなければならない部分に関しては、改善策を提出しました。

人と人とのつながりが
可能性ある土壌を作る

―― ここ10年来、他塾・企業とのM&Aや業務提携・連携による多角化経営が活発ですが、この傾向は今後も続くのでしょうか。

関田 提携には、お互いが持っているものを交換する、融合する、ないものを新しく作り出す、三段階のプロダクトが考えられます。今春には、業界初のワンストップ型教育複合施設、「恵比寿アカデミーガーデン」(栄光・増進会出版社・ウィズダムアカデミーの共同出資)を開設します。乳幼児からシニアまで、あらゆる層が一ヵ所で多彩な教育サービスを受けられる「セレクトショップ型教育複合施設」の試みです。こうした複合的な事業展開は、自分たちだけではとてもできません。人間は一生、学び続けたいと思っている。人が誕生し、一生を送っていく過程で、その人の成長に合わせた支援・ナビゲーションを提供していくという、私たち栄光が推進している「ライフナビゲーションプログラム」を創造・構築するためにも、他の方々と手を結んでいきたい。まだ見ぬ商品との出合いを夢見るのではなくて、明日、生まれるように。どんな「仕掛け」を作るか、社内でのディスカッションが必要でしょうし、未知の方との議論や他塾の先生と協力することでも、何かが生まれるかもしれない。「人」「ネットワーク」「知恵」を上手く組み合わせていくこと、お役立ちできる可能性を生む「土壌」を作っていくのが、我々の新しいステージだと思います。

―― 業界のリーディング・カンパニーの使命としても、同様に考えていらっしゃいますか。

横田 世界規模で比べれば、栄光が先進的とは言い難い。世の中の進化・変化を必死で理解し、存在意義を見つけることを一生懸命にやっているだけです。その意味では、栄光らしさを加速させる時期に入っていると思います。

関田 民間企業である以上、売り上げや利益も確保していかねばならないのはマストです。と同時に、教育産業の土壌を進化させられる可能性はあると思っています。その上で、良き教育、最適な商品を提供して、世の中にお役立ちさせていただくことは、企業理念の「PROVIDA」(学び、未来を変えよう)そのものであり、我々の使命です。

―― 最後にお聞きかせください。関田社長が栄光に就職を決めたのはなぜですか?

関田 就活もしていましたが、大学4年の時に、同僚の先生たちが、学校の教師になったり他社に就職して、最後に私一人になってしまいまして。私がいなくなると、卒業した生徒が「先生!」と帰って来ても、迎えてくれる人間がいなくなる。これは自分が残らなければいけないと。船出した生徒が、途中で岩礁に乗り上げることなく、いつでも港に帰って来られるように。若干美化しておりますが(笑)。

―― 御社の前に洋々と広がる大海原、未来が見えてくるようです。貴重なお話をありがとうございました。

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