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2005/11 塾ジャーナルより一部抜粋

第2回青木清の「実践経営セミナー」
―― 社長経営戦略ゼミ ――

  2005年8月25日(木) 於 大阪ガーデンパレスホテル
主催 エース教育総合研究所 後援 株式会社ゴトウ経営・大阪輝き塾
 
     
 

業種や事業規模に関わらず、企業の経営者は常に先を見通し決断を下していかなければならない。その時に「よって立つべき原則」とは何か? 私学や学習塾の経営コンサルタントとして活躍する青木清氏は8月25日(木)、「実践経営セミナー」を開催。経営者がすべき仕事を原点からポイントを絞って解説。さらに後継者問題やM&Aについても実践的にアドバイスした。

第1部 トップがすべき仕事の再確認

どのような会社や団体も、トップの考え方や決断・実行によって発展か衰退かが決まります。トップたる者は常に謙虚な気持ちで自己を振り返り「本当にこれで良いのか」と基本から見直さなければなりません。

そこで、業種を問わず経営者がすべき基本的な仕事をリストアップし、解説していきたいと考えます。

1.トップとしての「器」

たとえ立派な経営計画をたてても、「一升枡には一升」しか入りません。事業を発展させるためには、まず「器」を大きくしていく必要があります。

しかし「器」は目に見えるものではありません。何をどうすれば大きくできるのでしょうか。

私はシャープ電機の創業者の早川徳次氏から「器」の指標として「五つの蓄積」を教えていただきました。すなわち「信用・資本・人材・得意先・社会奉仕」です。資本やお得意様の数が十分あっても、人材が足りなければ事業拡大は難しいでしょう。また優秀な人材を確保したとしても、会社が社会貢献もせず「金儲け主義」であれば、社員の心からの信頼は得られません。「五つの蓄積」のすべてがバランス良く揃っていることが重要です。
器に水を入れたとき、器のふちの一箇所でも欠けていれば、そこから水は漏れてしまいます。同様に、5項目の中で一番不足している部分が、その企業の「器」の限界を示しています。

例えば、与信10億円、資本金3億円、優秀な人材が30人いる、というように自社の現状をあてはめていくと、自分の力がある程度見えてきます。経営者は自分の器の限界はどこかを見極め、その部分を強化していく必要があります。

2.会社経営に対する「ビジョン」

3年後や5年後のビジョンがどれほど具体的に描けているかが問題です。今は世の中の変化が非常に激しい時代です。実際には5年先も読めないかもしれません。しかし会社は具体的なビジョンを打ち立て、方向性を明らかにしなければなりません。そうすることで社員も安心して仕事に取り組めるからです。

3ヵ年計画や5ヵ年計画は、具体的項目のひとつひとつについて現状と3年後や5年後を対比する形で計画表をつくります。バランスシートのような形です。例えば、現在の教育方針・人材育成・生徒募集・売り上げ・ライバル対策などの問題点を右側に書き出し、左にそれぞれの改善策を記入します。さらに単年度ごとの具体的目標も定めます。そうすると3年後や5年後の姿が具体的に見えてくるようになり、社員も足が地についた形で目標に向かって進むことができます。

3.「経営理念」と「社会的使命」

どの企業にも必ず「社会的使命」があります。これまでは、例えば教育業界であれば「子どもを教育することが社会貢献」と考えられてきました。しかし最近は、もう一歩進んだ直接的な社会貢献が求められています。

アメリカではキリスト教の献金制度が根付いていますから、企業も当然のように利益を還元するという形で社会貢献を行っています。またボランティアも活発です。

日本の企業も徐々にその方向に変わりつつあります。

四国のある学習塾は、生徒や保護者も巻き込みながら熱心にボランティア活動に取り組んでいます。阪神大震災のときには生徒からお米を一升ずつ集めました。さらに、生徒たちはそのお米を持って仮設住宅を一軒ずつ訪問して歩き、一人暮らしのお年寄に届けました。生徒からのプレゼントに、涙を流して喜ばれたお年寄りも多かったそうです。
  企業は社会と共に発展していきます。社会貢献しない企業は地域社会からもそっぽを向かれるでしょう。社会貢献を経営理念のなかに位置づけていただきたいと思います。

4.「社是」と「社訓」

「社是」は経営理念を実践していくための「会社の憲法」。それに基づく具体的な方針が「社訓」です。

「社是」と「社訓」は明快な文章で表現し、必ず入り口と社長室に掲げてください。そうすれば社員だけでなくお客様にも「どのような会社であるか」がはっきりとわかるからです。

経営には迷いがつきものです。社長が部下にも相談できない問題を抱え、孤独に思い悩むことも少なくありません。そんなときにしっかりした社是があれば、会社の原点に立ち戻り間違いのない判断を下せます。

社是には、必ず組み込んでおかなければならない3本柱があります。1つは先に申し上げた「社会貢献」。次に、どのような商品やサービスを提供するかということ。最後に「社員とのかかわり」。つまり社員をどのように幸福にしていくかということです。

どの会社にも「社是」と「社訓」はあると思います。しかし、なかなか終始徹底されていないのではないでしょうか。

「社是」は経営の根幹ですから、社長が自分の人生観に基づき練りに練ってつくり上げなければなりません。借り物の社是では、お題目で終わってしまいます。

5.「戦略と戦術」の明確化

戦略とは総体的に自社の方向性を指し示すものであり、戦術はその具体的な手段・方法です。ですから戦術は必要に応じて時々刻々と変わります。朝令暮改が当たり前なのです。逆に朝令暮改ができない中小企業は生き残れません。

この点を社員にきちんと押さえさせることが重要です。さもないと「社長は昨日までとまるで違うことを言う。信念がない」などと、経営者不信に陥らせてしまいます。

6.「人材育成」

中小企業は大企業と違って優秀な人材が集まりにくい。ですから、社員を教育し人材らしくつくり上げていくしかありません。

新入社員であれ幹部候補生であれ、基本的な教育は社内で行い、時には外部の厳しい研修を受けさせた方が成果を得られます。

例えば、ある管理者能力養成の6ヵ月コースは、最初に2泊3日の合宿を実施。軍隊式の団体訓練で鍛えます。その厳しさに参加者は「本気」にならざるを得ない。人間的に大きく変わります。その後は毎月3冊ずつ経営に関する本を読ませ毎回レポートを提出させています。

新入社員に対しても最初に厳しい研修を受けさせると社内の雰囲気が引き締まり、指示命令を徹底できます。

社員教育にかかる費用は年間予算に組み込んでおく必要があります。幹部社員を育てるには何年もかかりますから費用もかさみます。役員クラスを1人つくるのにおよそ800万円、後継者であれば1,000万円以上を見込んでおかなければなりません。

7.組織と人事

人材の問題と関連しますが、中小企業の場合は理想的な組織図を描いたとしても、それぞれのポストにふさわしい人間が揃うとは限りません。

そこで、組織図に人をあてはめるのではなく、今いる人間に合わせた組織をつくるほうが効率的です。適材適所で、その人間ができる範囲を任せるようにしてください。

8.働きがいのある会社づくり

社員が喜んで働ける仕組み、つまり一生懸命働いて成果を出せば高い給与がもらえるような、成果配分のシステムをつくる必要があります。

ある会社では毎日、早朝会議を開いています。これは自由参加ですが、欠席するとマイナスポイントがつきます。その数ポイントの差で、賞与の支給額が5ないし10万円も違ってくるという仕組みです。

自社の体質に合うような仕組みづくりは容易ではありませんが、団体やコンサル会社等で様々なセミナーなども開催されていますので参考にしていただきたいと思います。

9.外部ブレーン

トップの仕事は多岐にわたっています。これまでに挙げたもの以外にも、「新商品・新事業の研究と開発」「経理・財務部門・キャッシュフローのチェックと指導」「顧客や取引先との対応・情報収集」等、重要な仕事も多くあります。

しかしここで最初に戻り、「器」を大きくするための外部ブレーンについて述べたいと思います。

社長はともすれば「お山の大将」になりがちです。そして気づかないうちに社内に問題を抱えてしまうこともあります。そのため、外部から自社を冷静な目で見てもらえるような人々が必要になってくるのです。弁護士や会計士などからなる顧問団の結成をお勧めします。

その顧問団と年に2・3回、食事しながらミーティングの機会をもち、会社の経営について意見を聞かせてもらいます。顧問団は様々な情報を持っている人々ですから、有益なアドバイスを得られるはずです。もちろん謝礼は必要です。最初から予算に組み込んでおきます。およそ1人1回につき3万円ほどが相場ではないでしょうか。こういうところにお金をかける企業が徐々に器を大きくし、経営も安定していきます。自社の成長・発展のために、外部の知恵を上手に取り入れていただきたいと考えます。

以上、トップがすべき仕事を見てきました。次に、これもまたトップの重要な責務である「後継者育成」とバトンタッチのタイミング、さらに「M&A」について解説していきます。

(文面抜粋)
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